René Schripsema: ‘Hoe echter, hoe beter. Ook als het een beetje lelijk echt is.’

Vandaag zijn we in gesprek met René Schripsema, naar eigen zeggen een mislukte voetballer en sinds een aantal maanden Directeur van Groningen Bereikbaar. Daarnaast behoort hij tot de top 10 beste schapendrijvers van Nederland.

Leestijd: 6 minuten

Wie ben jij, en hoe heeft je loopbaan eruit gezien?

‘Ik ben eigenlijk een mislukte voetballer’ begint René zijn verhaal. Jarenlang heeft hij fanatiek gevoetbald, maar door een blessure moest hij noodgedwongen stoppen. Een grote tegenslag voor iemand die altijd heeft gedroomd van professioneel voetbal. Daarnaast overleed zijn vader op jonge leeftijd. Twee gebeurtenissen met grote impact. Het heeft ervoor gezorgd dat hij jarenlang een rationele jas heeft aangetrokken. Dit haalde hem in toen hij bij Randstad leiding kreeg over zijn eigen team. ‘René, wij vinden het eigenlijk niet meer zo leuk met jou,’ kreeg hij terug van zijn team. Niet wat je wilt horen als leider. Hij ging, na overleg met zijn eigen leidinggevende, aan de slag met zichzelf door middel van een coach en ontdekte dat kwetsbaarheid ook een kracht kon zijn. ‘Toen ontstond de verbinding.’ Vanaf hier is René alleen maar doorgegroeid. Van manager, naar regiomanager, naar operationeel directeur en later Business Unit Directeur van de grootste business unit van heel Nederland.

‘Het was de belangrijkste interventie van mijn carrière. Ik ben als klein jongetje in de voetbalkleedkamer jarenlang opgegroeid met niet zeiken maar poetsen. De interventie maakt dat ik mijzelf weer kon worden.’ Het beste wat je kan worden is jezelf, volgens René. Tijdens zijn loopbaan bij Randstad kwam hij erachter dat hij de strategische kant van het werk erg leuk vond, net als het onderhandelen. ‘Dat kan ik goed’. Zijn rationele jas trekt hij nog wel eens aan, maar alleen als middel. Op de vraag wie hij nou echt is, heeft hij dus een vrij simpel antwoord. ‘Ik heb 25 jaar geleden al geleerd om maar gewoon te zijn en te doen wie ik echt ben, dan hoef ik er ook niet over na te denken’.

Je kent jezelf goed, is dat wat jou een goede leider maakt?

‘Twee dingen. Ik ben heel expliciet naar wat mijn behoefte is. Ik kan snel duidelijk maken wat ik nodig heb. Ik geef aan dat ik een bepaalde strategische koers nodig heb en dan ga ik aan het werk. Ten tweede heb ik veel gehad aan de begeleiding die mij aangeboden is, dus dat gun ik anderen ook. Ik besteed bovengemiddeld veel tijd aan ontwikkeling binnen de plekken waar ik zit. Daar krijg ik veel voor terug, want als mensen oké zijn in hun werk, dan zetten ze ook een stapje harder.’

Ik heb veel gehad aan de begeleiding die mij aangeboden is, dus dat gun ik anderen ook.

Het is zijn motivatie. René geeft als leidinggevende veel. Hij laat zijn mensen zien hoe carrières in verschillende fases verlopen en ook hoe moeilijk dat soms kan zijn. ‘Ik lag er zelf natuurlijk bijna af bij Randstand. Ik had de keuze om te vertrekken, of om mijzelf te gaan ontwikkelen.’ Uiteindelijk heeft René geleerd hoe hij bij zijn eigen emoties kon komen, en toen ging het verbinding maken vanzelf.

Als die interventie nooit had plaatsgevonden, had je dan nooit bereikt wat je nu hebt bereikt?

‘Nee. Ik was teveel niet mezelf. Hoe hoger je in een organisatie terecht komt, hoe meer er gebeurt. Als je alles vol wilt houden, terwijl je niet op je eigen koers zit, dan gaat het mis’.

Wat zijn volgens jou de belangrijkste onderdelen van goed leiderschap?

‘Ik vind drie dingen belangrijk in leiderschap. (1) Het spotten van talent: je moet erachter komen wat iemand in de kern heel goed kan. (2) Het duiden van het potentieel dat bij dat talent hoort: is het een directeur van de toekomst? Weet hij dat al, of moet hij daar nog achter komen? (3) Het bieden van het juiste loopbaanpad.’

René heeft veel gehad aan alle ontwikkelingsmogelijkheden in zijn werkverleden. Het is iets wat hij zijn teams overduidelijk zelf ook gunt. ‘Dan zijn er toch altijd veel mensen die er in de eerste jaren van hun leven weinig gesprekken over hebben gevoerd. Ik begrijp dat niet. Ik heb het hier met mijn zoon van 20 altijd over.’

Die drie dingen zijn niet alles. Voor goed leiderschap moet er iets boven zitten. ‘Je markt, je domein, daar moet je wel visie op hebben. Ik zit nu in het domein Duurzame Mobiliteit. Ik moet mijzelf afvragen: wat vind ik van duurzame mobiliteit? Wie willen wij met Groningen Bereikbaar zijn? Afkaderen. Wat moet onze strategie worden om daar te komen? Wat en wie heb ik nodig om dat uit te voeren? Het klinkt alsof ik mensen en middelen op de vierde plaats zet, maar dat bedoel ik niet. Voor ik een chef-kok ga zoeken moet ik wel weten of ik een 5-sterren verrassing menu wil serveren of spareribs met patat. Visie, missie, strategie, uitvoering. Heel veel ingewikkelder wordt leiderschap niet’.

Dat klinkt heel simpel, maar is het echt allemaal zo makkelijk?

‘Ik denk dat als je het ze vertelt, dat veel mensen dit zo kunnen zien. Je moet mensen ruimte geven, in plaats van ruimte nemen. Mensen hebben bewegingsruimte nodig. Iemand zij ooit tegen mij ‘het is beter om nearly right te zijn, dan exactly wrong.’ Ik ben opportunistisch, ik hou van experimenteren. Bijna goed, is beter dan volledig fout. Je kan nooit alles goed krijgen.

Het allerbeste voorbeeld: Guus Hiddink in Noord Korea. Een land wat super strak werd bestuurd. Hij zag het gelijk: als ik die jongetjes ga vertellen wat ze moeten doen, dan krijgen we geen spektakel. Hij heeft de jongens gevraagd: wat gaan we doen om de wereld te verrassen? Ze waren helemaal uit het lood geslagen, maar kwamen daarna met allemaal ideeën. Ze wilden met lef en bravoure spelen, en hebben daarmee de halve finale gehaald. Tegen alle verwachtingen in.

Ik ben goed in ruimte geven. Ik ben niet zo goed in ruimte nemen.’

Die ruimte is leuk, maar als het nou gewoon moet gebeuren?

‘Er zijn veel mensen die denken dat ze iets moeten doen, zonder dat ze er goed in zijn. Dat hoeft niet.

Ik ben niet blauw, en ik wil het ook niet worden. Ik wil wel eindverantwoordelijk zijn, maar het is belangrijk voor mij of er blauw in mijn team zit of dat ik dat binnen moet halen. Ik zorg dat ik al aan de voorkant weet of ik hier niet straks met een Things to do today boekje voor me zit, want daar ben ik allergisch voor. Kwestie van managen. Ik heb mezelf een beetje leren kennen en ik vind het helemaal niet erg dat ik dat blauwe niet heb. Voor een leider is het enorm belangrijk dat je jezelf door en door kent.’

Waar haal je als leider de meeste energie uit?

‘Persoonlijke begeleiding van mijn MT leden vind ik super leuk om te doen. Ik noem dat wel eens mensen de broekspijpen in de fik steken. Ik vind het leuk dat mensen het een beetje warm krijgen van mijn vragen, zodat ze erover na gaan denken. Het gebeurt regelmatig dat ze twee weken later bij mij komen, omdat ze toch wel dat assessment willen doen waar we het over hebben gehad.

Strategie vind ik ook heel leuk. Ik ben heel geel. Ik moet werk hebben waarin ik mij regelmatig kan afvragen hoe het er op termijn uit moet gaan zien. Iedereen praat hier over Duurzame Mobiliteit. Ik vind het een containerbegrip. Wat bedoel je daarmee? Ik heb een behoefte om veel van dat soort grotere vragen te stellen. De waarom-vraag, de relevantie houdt mij bezig. Zo lees ik de krant, en zo ben ik met mensen in gesprek.

Die gele kant moet erin zitten. Mensen ontmoeten, met een goed verstand, die grappig zijn, over dingen nadenken. Dat is denk ik mijn nieuwgierige kant. Ik ben nieuwsgierig naar mensen, ik ben gewoon graag in contact.

’s Avonds, als ik naar mijn hondjes ga, is het wel op. Als mijn vrouw vraagt wat ik die dag heb gedaan, dan zeg ik nee, nu even niet. ’s Avonds na het journaal, met (af en toe) een wijntje, dan vertel ik regelmatig wat ik heb meegemaakt. Daarvoor zijn mijn woorden gewoon even op. Je komt hier ook niet zomaar. Het is heel logisch dat ik eerst manager ben geweest, toen regiomanager, operationeel directeur en uiteindelijk hoofd directeur bij Randstad. Elke vijf jaar werd het een beetje meer strategisch en werd ik financieel een beetje beter onderlegd’.

Hoe ontwikkel jij jezelf als leider? Doe je dat bijvoorbeeld met je schapen?

‘Er zijn paralellen te trekken. Niet zozeer met mijn schapen, meer met mijn honden. Een van mijn honden heeft veel behoefte aan houvast. Ik probeer veel achter haar te lopen, uit haar blikveld. Ze moet leren dat als ik op een kilometer afstand ben, dat ze het nog steeds doet. Er zijn wel parallellen te trekken. Het liefst sta ik achter mensen en duw ik ze, ik ben een dienstbare leider. Ik heb niet altijd de behoefte om voorop te lopen. Het gaat niet om mij. Net als bij mijn honden. Zij moeten aan het werk zijn en ik geef advies met mijn fluitjes, op afstand. Mijn andere hond gaat altijd zo hard mogelijk naar voren. Dat zie ik het liefst. Ik hou heel erg van mensen die in de hoogste versnelling vooruit gaan. Ik heb een hekel aan de emmer achter de boot. Die knip ik het liefste los.’

Is het volgens jou goed leiderschap om die ruimte te creëren?

‘Het gaat om het na te streven doel. Als jij als arts in het ziekenhuis werkt, dan wil je niet al teveel medewerkers die alleen maar aan het experimenteren zijn. In een andere sector moet je ongelofelijk veel experimenteren, zoals in de keuken van een chef-kok. Hoe kom je er anders achter dat ham en meloen een uitstekende combinatie zijn? Je kunt niet experimenteren met mensenlevens. Het hangt dus van het doel af.

Goed leiderschap vind ik dat je binnen het MT voldoende bagage moet hebben om onder de waterlijn te kunnen kijken. Daar zit de echte verbinding met talent, potentieel en het loopbaan pad. Niet iedereen is goed in staat om erachter te komen waarom die dingen doet. Daar hebben ze soms hulp bij nodig. Ik ben ook geen psycholoog, maar ik heb in al die trainingen wel geleerd dat als het voor mij niet goed voelt, dat er vaak ook wel iets aan de hand is. Die sensitiviteit is in dit werk belangrijk, het moet wel ergens in je repertoire zitten.’

Is persoonlijke ontwikkeling essentieel voor goed leiderschap?

‘Ik vermoed van wel. In het huidige klimaat is het rammen van orders niet meer van deze tijd. Ondanks dat ik denk dat militaristische regimes bijvoorbeeld in een ziekenhuis heel goed kunnen werken, misschien zelfs noodzakelijk zijn, denk ik dat het in de dienstverlening niet om gaat om of je inhoudelijk of technisch goed kan onderhandelen over een tarief, maar dat het gaat om of je mensen een beetje goed begrijpt.

Je moet verbindend en analytisch vermogen hebben. Ik vind als leider, in een klimaat waarbij de wereld voor veel van je medewerkers zo complex kan zijn, dat je in staat moet zijn daar over te kunnen praten. Anders ben je niet in staat het maximale uit je mensen te halen. Dat moet je voelen. Dat is een beetje hetzelfde als met humor, dat heb je, of dat heb je niet.’

Wat is jouw advies voor de leider van morgen?

‘Dicht tegen mijn eigen leercurve aan: hoe dichter bij jezelf, hoe beter. Hoe echter, hoe beter. Ook als het een beetje lelijk echt is. Dan maar liever volledig transparant, want steeds meer mensen voelen of iets echt is of niet. Je kunt je nog zo goed hebben bekwaamd in allerlei uitspraken of management teksten, maar het gaat erom of jij als persoon jezelf echt transparant als leider durft te laten zien. Daar zouden heel veel organisaties van opknappen. Er is niet zoveel mis met een lelijk kantje van echt. Maak je lelijke, kwetsbare of dominante kant gewoon maar bespreekbaar. Zeg maar dat je af en toe, als het spannend wordt, de neiging hebt dominant te zijn. Zeg dat er maar gewoon bij. Dan leren je mensen je goed lezen, dan snappen ze uitstekend waarom je dat doet en kan iedereen dat handelen’.