Mirjam van der Laar: ‘We moeten als leiders continu een stap voorblijven op wat er morgen gaat gebeuren.’
Mirjam van de Laar is interim manager in de zorg. Na jaren werkzaam zijn geweest in de financiële dienstverlening en een bachelor Bedrijfskunde heeft ze de stap gezet om terug te keren in de zorg, waar zo ooit is begonnen als (wijk)verpleegkundige. Als Interim Manager HRM wilde ze daar het verschil maken. Mét BIG registratie, want die heeft ze ondertussen gewoon weer opnieuw gehaald. Van het bureau naar het bed en weer terug. Mirjam gaat graag dwars door de organisatie heen. Als ervaren zorgprofessional merkt Mirjam al snel dat de afstand tussen verpleegkundigen en leidinggevenden groot is. Te groot, als je het haar vraagt.
Waarom terug naar de zorg?
‘In de zorg ben je echt van betekenis. Het is een hele andere omgeving. In de financiële wereld overheerst het resultaatgerichte. In de zorg is het met name het mensgerichte aspect wat overheerst. Dat brengt ook een andere cultuur met zich mee. Dat zorgt soms voor een onderstroom waarin mens- en resultaatgerichtheid met elkaar botst. Boven deze onderstroom hangt leiderschap. Goed leiderschap in de zorg betekent richting geven en mensen meenemen in je beslissingen. Leg ze uit waar we naartoe moeten. Zo creëer je draagvlak en neem je de zorgprofessionals met je mee.
Zorgorganisaties hebben de komende jaren veel te doen. Ze moeten verduurzamen en zich opmaken voor complexere zorg. Dit betekent ook een ontwikkeling in je bedrijfsvoering. Je moet kostendekkend blijven en zorgen dat de administratieve lasten worden verlicht. Tevens is het belangrijk om samen te blijven kijken naar andere manieren van zorg verlenen, niet alleen kijken naar technische innovatie, maar ook sociale innovatie. Daar ligt de komende jaren een grote uitdaging.’
Wat is volgens jou een veelvoorkomend probleem in het huidige leiderschap?
‘Met de beweging naar zelfsturing wordt het stuur soms veel te snel losgelaten. Een professional heeft altijd kaders nodig. Het is aan jou als leidinggevende om die kaders te stellen. Binnen die kaders kan een professional in vrijheid handelen en jij als leidinggevende kan dan bijsturen op het resultaat. In veel veranderprocessen ontbreekt een duidelijk kader. Mensen drijven af van waar ze van zijn en wij-zij verhoudingen ontstaan. Afstanden worden groter, omdat mensen niet weten waar een organisatie naartoe gaat.
Het is aan de top om regelmatig te communiceren over het waarom en het hoe van de organisatie en welke rol je mensen hierin spelen. Dit kan via allerlei wegen. Sturing en begeleiding naar organisatiedoelen is bij uitstek iets van het leidinggevend kader.’
Kan je ons meer vertellen over jouw visie?
‘Ik geloof in vakmanschap. Op alle niveaus. Er zijn veel goeie verzorgenden en verpleegkundigen die in staat zijn mee te denken in te nemen besluiten. Bij het maken van keuzes zouden er mensen uit meerdere lagen van de organisatie betrokken moeten worden. Laat de medewerkers op de vloer meedenken of toetsen. Een keuze hoort niet alleen achter een bureau gemaakt te worden.
Als ik op pad ben en bij mijn teams langsga, zie ik veel dingen die niet kloppen. Dan ga ik eerst terug naar de basis. Waar ben je van, wat is je rol, wat heb jij hier te doen en wat heb je daarvoor nodig. Hoe organiseren we de zorg? Wat is er vastgelegd aan beleid?
We hebben samen een missie: zorg verlenen voor zoveel mogelijk mensen. De kunst is om dit zo goed mogelijk te doen, passend binnen de mogelijke financiering. Aan de voorkant moeten we de juiste keuzes maken, zodat tijd en geld niet verloren gaat aan randzaken. Dit valt en staat met de deskundigheid van je professional. Dat zijn de oren en ogen in je team.’
Waar zit op dit moment volgens jou de grootste kink in de kabel?
‘De botsing tussen het zakelijke aspect en het mensgerichte aspect. Op dit moment zitten we in een beweging van zorgen voor naar zorgen dat. Iemand moet zo lang mogelijk zelfstandig kunnen zijn met zo min mogelijk inspanning van de zorg. Dit levert een botsing op met de kern van een verpleegkundige. Het is een spanningsveld waar we nu veel in bewegen. Hoe leveren we fatsoenlijke zorg, in zo min mogelijk tijd?
Een oplossing hiervoor zou meer flexibiliteit zijn in roosters en anders denken. Dit vraagt echter wel wat van je team. Inzet van arbeidsbesparende maatregelen, beeldzorg, verminderen van de administratieve last dragen daaraan bij. Het begeleiden van anders werken vraag inspanning, helder communicatie, implementatie en borging. Vaak ik zie bij organisaties dat het hier ergens misgaat.
Wat zie jij als jou rol?
De visie en missie van een organisatie zijn leidend en daar probeer ik mij bij aan te sluiten. In de zorg is dit vaak een visie en missie waarin je elkaar altijd kan vinden. Iedereen zal het eens zijn met het willen leveren van de beste zorg. In de weg daar naartoe moeten keuzes gemaakt worden.
Ondertussen zorg ik ervoor dat mijn mensen doordrongen zijn van het feit dat ze een vak hebben, dat ze van betekenis zijn, dat ze ergens voor staan. Ik help ze met de juiste tools en vraag ze wat ze nodig hebben, zodat zij hun werk als professional op hun manier het beste kunnen uitvoeren.’
En nu? Hoe zit het met de huidige beweging in de zorg?
‘Hoewel het urgentiebesef er is, vinden veel het spannend om stappen te zetten. Hoe oefen je invloed uit op de huidige zorgcultuur? Zelf maak ik er het liefst business case van. Laat zien wat je keuze gaat opleveren, wat er gebeurt als we een keuze niet maken, onderbouw het met feiten. Zonder commitment zul je niks realiseren. Maak het bespreekbaar, licht toe, onderbouw met resultaat. Help ze de kansen te zien. Denk daarbij aan financiële resultaten, verzuim- of verloopcijfers.
Een van de urgente punten op dit moment zijn de mensen. Mensen zijn het kapitaal van je organisatie. Hoe binden we die mensen aan de organisatie? Mensen raken steeds meer vervreemd van de visie en missie van hun werkgever, maar het wij-zij verhaal moet te allen tijde voorkomen worden. Daar verlies je ze. Zorg ervoor dat je mensen zich verbonden voelen, neem ze mee in je keuzes en erken hun vakmanschap.’
Wat is volgens jou de essentie van toekomstgericht leiderschap?
‘Toekomstgericht leiderschap heeft wat mij betreft een aantal elementen:
Juist in deze tijd is sturing en begeleiding essentieel. Het vraagt om leiderschap wat bijdraagt aan de gezonde ontwikkeling van organisaties. Geef verantwoordelijkheid naar vermogen, biedt structuur en kaders, geef ruimte en blijf alert op de doelstellingen.
Geef je leiding aan zoveel mensen, dat individuele aandacht niet realistisch is? Focus dan op diegenen die inhoudelijke verantwoordelijk zijn. Zij stellen de kaders vanuit kwaliteit, samen met hun eigen team. Blijf altijd in verbinding. Dat kan je niet alleen. Zorg voor de juiste steunstructuren. Een goed managementrapportagesysteem, een goed werkende recruitmentafdeling, coaching en goede procesondersteuners zijn essentieel.’
Zoals altijd mijn laatste vraag: wat is jouw advies aan de leider van morgen?
‘Blijf continu kijken naar mogelijkheden om het samen te doen. Hoe gaan we anders werken, wat zijn de oplossingen voor morgen?
We moeten als leiders continu een stap voorblijven op wat er morgen gaat gebeuren. We kunnen niet langer alleen maar op de winkel passen, dan kan je hem beter sluiten. De ontwikkelingen gaan snel en als leiders moeten wij de mensen meenemen, faciliteren en ze wendbaar houden. We moeten verduurzamen in bedrijfsvoering. We moeten op korte termijn acteren en tegelijkertijd op lange termijn de ontwikkeling vormgeven. Dat kunnen we volgens mij het beste samen doen.’
leidersvoormorgen