Annet Meibos is HR Manager bij Jeugdhulp Friesland en praat liever over Human Relations dan Human Resources. Oprechte aandacht voor elkaar is volgens haar essentieel. Vanuit daar kun je afspraken maken. Heldere kaders met daarbinnen veel vrijheid is wat je van haar kan verwachten.
Zoals altijd de beginvraag: wie ben je en wat doe je?
Annet is groot geworden in Werving en Selectie. Ze is haar carrière begonnen bij Randstad en later bij USG Capacity. Rond haar 40ste is ze om zich heen gaan kijken. Na een uitstapje richting o.a. de Hanzehogeschool kwam op den duur de wens om voor zichzelf te beginnen. ‘In 2010 ben ik mijn eigen bureau gestart. In eerste instantie gericht op Recruitment, maar al snel werd ik gevraagd voor interim opdrachten. Mijn eerste opdracht was bij het mobiliteitscentrum van LTP bij Philips en daarna bij de Rabobank. Daar heb ik vijf jaar gewerkt en heb ik meerdere reorganisaties begeleid. In de tussentijd heb ik verschillende andere interim klussen gedaan gericht op talent en organisatieontwikkeling. Mijn laatste opdracht is nu bij Jeugdhulp Friesland’.
Wat voor opdrachten doe je het liefst?
‘Ik richt mij altijd op opdrachten waar iets op orde gebracht moet worden. Een afdeling in beweging brengen of een afdeling professionaliseren. Ik kijk naar de vraag vanuit de organisatie, waar de behoefte ligt en hoe we dat zo goed mogelijk kunnen organiseren met de bestaande capaciteit. Ik doe dat door het beschikbare talent zo optimaal mogelijk te benutten.’ Dat is een belangrijk onderwerp voor Annet. Ze kijkt altijd vanuit de positieve psychologie. Als leidinggevende moet je volgens haar per definitie van mensen houden. ‘Als je echt naar mensen luistert, weet je ook wat hen beweegt en weet je wat er nodig is om ze in hun kracht te zetten’.
Wanneer Annet merkt dat talenten niet op de goede plek zitten, dan wordt er een eerlijk gesprek gevoerd. ‘Wat je veel ziet, is dat medewerkers ziek raken omdat ze doen wat ze niet leuk vinden. Ik vind dat er dan te weinig gekeken wordt naar wat er wel kan. Wat ik veel zie in de zorg, is dat medewerkers over hun eigen grenzen heengaan, omdat ze cliënten willen helpen. Je ziet dat ze vanuit grote betrokkenheid grenzeloos werken en te weinig stilstaan bij wie ze zijn, waar ze energie van krijgen en wat ze echt belangrijk vinden’.
Er zit een scheidslijn tussen ik heb geen zin of ik wil het niet doen want ik loop op mijn tenen en stort bijna in. Veel managers kennen of zien dit verschil misschien niet. Ook veel medewerkers kennen deze balans misschien niet, hoe ga je daarmee om?
‘Ik geloof er heel erg in dat je veel moet investeren in het contact. Zo werk ik in ieder geval graag. Wat zijn je dilemma’s, je persoonlijke dillema’s, hoe zit je er op je werk en thuis bij? Ik heb toevallig deze week een medewerker even de ruimte gegeven die nodig was voor herstel. Je kan zeggen neem een vrije dag, maar je kan ook even zeggen kijk even wat je kan doen. Het gaat over ruimte geven en daar iets voor terugkrijgen. Voor mij is dat een mooi houvast in mijn managementrol. Ik geloof niet in klokken en tijden. Ik ga ervan uit dat je je uren werkt en de resultaatafspraken nakomt. Als je die resultaten niet kan halen, wil ik niet verrast worden, dan wil ik dat je me vooraf informeert’.
Hoe ben jij als leidinggevende en wat is voor jou echt een leermoment geweest?
‘Ik ben duidelijk. Dit zijn mijn kaders, dit is de opgave waar we voor staan, dit zijn onze plannen. Ik geef medewerkers de ruimte om zelf te bepalen hoe zij dit doen. Ik heb natuurlijk liever niet dat ze 7 dagen werken, maar als zij de ruimte voelen om het op een andere manier te doen, omdat dat even beter past, dan maakt mij dat niet zoveel uit.
Ik heb altijd topsport gedaan. Dat was werken met veel discipline, vallen en opstaan. Dat is mijn basis. Mijn leermoment is dat er enerzijds meer is dan werken en anderzijds dat het goed is om naast prestaties, ook aandacht te hebben voor de mens. Zonder relatie geen prestatie. Ik geloof erin dat als de relatie goed is, medewerkers juist harder gaan werken’.
Als ik jou hoor geloof ik ook dat de manier waarop jij leidinggeeft, veel leiderschap bij de medewerkers neerlegt. Klopt dat?
‘Ze voelen veel verantwoordelijkheid en eigen ruimte. Ik werk op basis van een aantal theorieën. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Covey en de 5 frustraties van teamwork van Lencioni. De belangrijkste basis is die van vertrouwen, waardoor er ook pittige discussies met elkaar gevoerd kunnen worden.
Momenteel voeg ik er Werken aan Amplitie aan toe. Dit gaat over het positief welbevinden van medewerkers. Als medewerkers lekker in hun vel zitten presteren ze beter. Het gaat over het benutten van talenten. Op een positieve manier kijken naar hoe je medewerkers in hun talent kan zetten en ze zo laten groeien.
Als we het hebben over toekomstgericht leiderschap, wat is dan voor jou de kern?
‘Voor mij zit het in oprechte aandacht. Vanuit aandacht en verbinding kom je zoveel verder. Ik merk dat er in organisaties nog vaak top down besloten wordt. Er wordt onvoldoende geluisterd naar medewerkers die misschien met hele andere, innovatieve ideeën komen. Ik geloof in de kracht van organisaties als geheel. Ik geloof daarbij ook in de kracht van een besluit en vervolgens doen wat er afgesproken is.
Ik ben niet van pappen en nathouden. Ik vind dat je vanuit oprechte aandacht heel goed afspraken kunt maken. Wees eerlijk. Ga het niet in leugentjes verpakken. Soms is het gewoon niet anders. Ik geloof niet in beloftes die je niet waar kunt maken. Doe wat je zegt en zeg wat je doet. Wees eerlijk en oprecht. Als het niet past, past het niet meer. Dat soort gesprekken kun je voeren als je goed in verbinding en contact bent’.
Als jij merkt dat dit fout gaat in organisaties, wat doe je dan?
‘Ik probeer daar grip op te krijgen, maar ik kan het helaas niet altijd voorkomen. Soms frustreert mij dat, dan bespreek ik het. Uiteindelijk probeer ik te reflecteren. Een spiegel voor te houden. Ik ben van het vragen stellen. Ik kan natuurlijk heel snel iets gaan roepen, maar ik check graag eerst even wat er precies is gebeurd. Soms vraagt het nazorg en soms ook niet, dan is het gewoon wat het is.
Ik kan ook op een bepaald moment zeggen: go or grow. Ga mee of ga weg. Vaak blijkt dat medewerkers helemaal niet weg willen. Het is dan belangrijk dat medewerkers zich kunnen conformeren aan nieuw of bestaand beleid’.
Annet is niet van de mee huilers, medewerkers die alles maar stom vinden en overal tegenaan schoppen. Tegelijkertijd gelooft Annet wel in de Harry’s. De friskijkers en dwarsdenkers van de organisatie. ‘Ik vind dat je als manager in staat moet zijn om naar de Harry’s te luisteren, want vaak zit er ook een kern van waarheid in. Het is de kunst om het om te bouwen naar iets waar iedereen in mee kan gaan. Waardeer diversiteit in je team. Niet iedereen is gelijk, niet iedereen is hetzelfde. Luister naar de verschillende perspectieven. Vanuit daar kom je verder’.
Wat doe jij om jezelf te ontwikkelen als leider?
‘Ik heb de afgelopen 12 jaar ieder jaar een opleiding gevolgd, veel in mezelf geïnvesteerd. Toen ik voor mezelf begon dacht ik: nu wil ik alert zijn. Ik moet verder zijn in mijn ontwikkeling dan dat de markt zich ontwikkelt. Ik heb wel een wens: systemisch werken. Ook spar ik met vakgenoten uit mijn netwerk.
Daarnaast kan ik niet zonder sporten. Dat komt natuurlijk voort vanuit mijn topsport carrière. Ik sport zo’n 3 tot 4 keer de week. Donderdag is mijn boks avond en daar mag eigenlijk niemand aankomen. Dat vind ik echt heerlijk. Ik heb het nodig om mijn hoofd leeg te maken. Ik heb wel periodes gehad dat ik sporten liet gaan, maar inmiddels weet ik dat ik sporten nodig heb om mij goed te voelen’.
Denk je dat het essentieel is voor goed leiderschap om jezelf te blijven ontwikkelen?
‘Ja, dat denk ik wel. Ik geloof erin goed voor jezelf zorgen. Voor mij is dat sporten, voor anderen zit dat misschien in gezond eten of inspiratie zoeken in musea of muziek. Ik geloof dat er meer is dan werken. Ik lees ook veel. In de vakantie romans, maar ik lees ook graag managementboeken. Niet altijd van A-Z, dan ga ik er diagonaal doorheen om te kijken wat ik eruit kan halen’.
Als je een advies mag meegeven aan dé leider van morgen, wat zou je dan meegeven?
‘Blijf bij jezelf. Dat vind ik echt superbelangrijk. Ga geen acteur spelen. Blijf bij je gevoel, volg je intuïtie, dan kom je er. Daar geloof ik heel erg in. Soms kan dat lastig zijn, het vraagt ook moed. Kortom: heb moed en lef om keuzes te maken om zowel zakelijk als privé te het goede doen’. Life is good!
