Gerdi Zarza: ‘Je moet eerst jezelf goed kennen voor je een goede leider kan zijn.’

Gerdi is interim verandermanager en is na een aantal jaar werken in de zorg de organisatieladder gaan beklimmen. Duwtjes in haar rug zijn hierbij essentieel geweest. Daarnaast is het gewoon een hard werkende, ambitieuze vrouw die ergens voor gaat. Ik sprak haar over haar loopbaan en haar visie op toekomstgericht leiderschap. Volgens haar begint dat met lef.

Leestijd: 6 minuten

Wie ben je?

‘Mijn CV roept altijd veel vraagtekens op, dus het is maar goed dat die niet voor je ligt’. Gerdi heeft in de eerste 10 jaar van haar carrière in de ouderenzorg gewerkt. ‘Ik kreeg altijd extra taken en verantwoordelijkheden. Functies die net ergens tussenin zaten mocht ik erbij nemen. Er waren veel mensen die toen al tegen mij zeiden ‘wat doe jij hier, je moet zorgen dat je verder komt’. Dat bleef terugkomen. Soms heb je een duwtje nodig. Dat zit ook in mijn visie op leiderschap’. Gelukkig heeft Gerdi die mensen om zich heen gehad, wat maakte dat ze na 10 jaar na ging denken over haar volgende stap.

‘Een vriendin van mij ging ondernemen en gekscherend hadden we het erover dat we dat ook samen konden doen. Toen kwam er een energie in mij los die ik niet herkende. Het ging over IT en ik had daar geen flauw idee van, maar ik beet mij hier helemaal in vast.’ Op het laatste moment trok de vriendin in kwestie zich terug. Dat vonkje van ondernemen is toen wel gaan branden, dus er moest een stap gemaakt worden. ‘Toen ben ik naar mijn leidinggevende gegaan en heb ik gezegd dat ik een van de nieuwe torens, die toen gebouwd zouden worden, wel wilde cheffen. Ik kreeg drie keer een deur in mijn gezicht en heb het toen gelaten. Toen ben ik gaan schrijven over mijn visie op de ouderenzorg.’

Gifjes waren op dit moment net opkomend, dus Gerdi maakte gifjes over herkenbare situaties uit de zorg. Dit werd opgepakt door grote partijen en het ging viraal. ‘Ik had hier vooral heel veel lol in. Ik dacht, dit is gewoon mijn uitlaatklep. Op een gegeven moment ben ik berichten gaan uitsturen naar beroepsorganisaties. Puur met de gedachte: dit is wie ik ben en dit is wat ik doe. Ik kwam bij PGGM & Co. Aan tafel. Uiteindelijk heb ik vijf jaar bij PGGM gewerkt en heb daar het functiehuis helemaal afgebroken. Ik heb onderzoek mogen doen bij Ministeries en nog veel meer hele toffe dingen. Ik leerde kansen te herkennen en daarop te acteren. Weer waren er mensen die tegen mij zeiden dat ik door moest gaan.

Ik vind het belangrijk dat mijn werk maatschappelijke impact heeft. In veel organisaties is het hoe hoger je komt, hoe minder je met die impact bezig kan zijn. Ik ben niet vies van een beetje politiek. Ik heb de zorgkant met volledig mensgericht zijn en ik heb het nog-net-niet-Den Haag politiek-niveau van alle organisaties waar ik in heb gezeten. Die combinatie maakt dat ik echt goed ben in mijn werk’.

Die ervaring op de werkvloer en dat mensgerichte ontbreekt denk ik bij veel managers. Maakt dit jou uniek als leider?

‘Ja, om echt goed op strategisch, tactisch en operationeel te kunnen werken moet je beide dingen kunnen. Ik wil die ladder continu op en af. Je moet op het hoge level kunnen snappen hoe het politieke spel werkt, hoe het zit met belangen, positionering en tegelijkertijd heb je het operationele level.

Overal is te weinig capaciteit. Het gesprek moet nu gaan over hoe je de capaciteit die je hebt, goed benut. Ik kan overal mee schakelen. Mijn uitgangspunt is dat ik hier zit als mens. En als mens privé verschil ik niet enorm van wie ik ben als mens op mijn werk’.

Je hebt de afgelopen tijd een master  gecombineerd met werken in Zeist en een gezin. Hoe deed je dat, vanuit Zuidhorn?

Ik ben gewoon heel ambitieus. Ik heb gezien wat ik teweeg kan brengen en wat ik heb gerealiseerd in de afgelopen zes à zeven jaar. Ik ben op mijn best als ik verschillende ballen in de lucht moet houden. Ik haal plezier, uitdaging en voldoening uit mijn werk. Daarbij wil ik impact maken. We bouwen met z’n allen aan de maatschappij. Ik wil ergens op aan gaan en ik maak daarvoor ook keuzes. Ik wil onderdeel zijn van iets wat belangrijk is. Dan is het ook niet erg om daar veel tijd in te steken. Daarbij heb ik wel het geluk dat ik een partner heb die daar achter staat’.

Hoe lang ben je aan het interimmen? Wat is je leukste project daarin geweest?

‘Ik ben nu twee jaar aan het interimmen. Een van de deelprojecten die ik heb gedaan is zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek kwamen. Als organisatie heb je een probleem en dat moet opgelost worden. Met krapte denken organisaties snel ‘oh, we gaan iemand inhuren’. Soms is dat nodig, maar vaak kan je ook in je organisatie kijken en denken, wat heb ik nu eigenlijk? Dan kan je ook voor veel projecten een soort subteams opzetten.

Daarna is de vraag: wat heb je dan nodig om dat goed te kunnen doen. Ik heb al een aantal keer gezien dat iemand aangeeft iets te willen doen, om vervolgens volledig losgelaten te worden. Er moet dan wel ruimte zijn om daadwerkelijk te lerendoor begeleiding, een opleiding of een training. Ik heb bijvoorbeeld ook gezien dat iemand die bijna tegen zijn pensioen aanzat en zijn tijd eigenlijk een beetje uitzat, helemaal is opgebloeid. Die heeft het helemaal naar zijn zin in het project waar hij nu in zit en komt lachend naar zijn werk. Het zit puur in aandacht voor je mensen, om daarin te faciliteren. Zo makkelijk kan het gewoon zijn’.

Denk je dat daar een probleem in zit? Dat er te veel in hokjes wordt gedacht?

‘Ja, dat denk ik wel. Tegelijkertijd zit daar ook de uitdaging, want je kan niet alles loslaten. Je hebt ook kaders nodig. Je moet daar besluiten in gaan nemen. Dat betekent dat je een groeimodel nodig hebt. Waar beginnen we, wat werkt wel en wat werkt niet. Continu blijven doorselecteren. De term doorselecteren gebruik ik de laatste weken veel in gesprekken. Het gebeurt gewoon niet. Omdat er veel krapte is blijven mensen maar angstvallig vasthouden aan de mensen die het gelukkig maar willen doen. Het gaat bijna een iets is beter dan niets principe worden. Daar geloof ik gewoon niet in. Je moet regelmatig evalueren en besluiten nemen. En dat komt altijd terug bij leiderschap’.

Je hebt veel met lange termijn te maken, maar opdrachtgevers zien natuurlijk het liefst snelle resultaten. Hoe zorg je ervoor dat mensen achter jou gaan staan en dat ze mee gaan in de tijd die het nodig heeft om een doel te behalen?

‘Ik heb heel erg geleerd dat de kunst zit in goede vragen stellen. De opdrachtgever weet vaak niet wat die nodig heeft, vanuit de beperkte kennis die zij hebben. Ze komen dan met vraag X, en in het begin was ik meer van ‘u vraagt wij draaien’, maar inmiddels heb ik geleerd eerst een aantal extra vragen te stellen om erachter te komen wat er nou echt nodig is. Je moet eigenlijk continu in een soort meedenkende rol zitten, in plaats van opdrachtnemer en opdrachtgever. Daarin is het stellen van goede vragen cruciaal.  Én het stellen van grenzen. Soms, omdat het spannend wordt, kunnen mensen vanuit hiërarchie de neiging hebben schenen te gaan slaan. Dan is het de kunst om stevig te blijven en te zeggen: ja, maar dit heb ik aangegeven en het is inherent aan het proces. Je kan elkaar niet de hele tijd gaan afrekenen. Er zijn randvoorwaarden. Dat komt terug op leiderschap, om wel te kunnen doen wat nu nodig is’.

Wat zijn voor jou de meest essentiële eigenschappen van een goede leider?

‘Lef tonen! Dat staat bovenaan mijn lijstje, gewoon doen. Ook de mindset van ‘wat heb je nou eigenlijk te verliezen?’ Ja, je klus kan eindigen, maar is dat nou echt het einde van de wereld, als je dat doet vanuit het groter belang? En je moet ondanks de moeite de verbinding kunnen houden met de mensen. Ondanks dat het spannend wordt. Dat is soms echt heel lastig. Dan moet je toch blijven zoeken naar dat (kleine) stukje gemeenschappelijkheid. Je hoeft niet hetzelfde te vinden, maar je moet elkaar wel kunnen begrijpen’.

Hoe pak je het aan, als iemand alle luiken dichtgooit?

‘Ik ga niet eindeloos in gesprek, ik ben niet zo bezig met mensen hun ongelijk bewijzen. Ik heb vertrouwen in mezelf, ik weet wat ik doe. Ik doe het vanuit mijn eigen overtuiging omdat ik heb gezien dat je met mensgericht zijn en met een bepaalde insteek heel ver kunt komen. Je kan op zo’n moment heel erg gaan overcompenseren, maar ik doe dat niet.  Je ziet hoe ik mijn werk doe en als het goed is zul je dan zien waarom het nodig is geweest. Ik besteed geen tijd en energie aan het overtuigen van die mensen. Ik geloof erin dat je daar moet gaan waar de energie zit. Ik focus me dus zo snel mogelijk op mijn mini olievlekje binnen de organisatie. Dat hoeven niet alleen maar mensen te zijn die het met me eens zijn.

Denk je dat dit iets is waar het vaak mis gaat? Dat mensen proberen overeenstemming te vinden omdat er anders geen draagvlak komt?

‘Ik denk dat het eerder de andere kant op is, dat mensen de confrontatie uit de weg gaan. Als het zo niet lukt, doe ik het met iemand anders. Op het moment dat het wel ergens over gaat en je hebt elkaar nodig, dan moet je dat conflictgesprek aangaan en dan moet je dat ongemak durven omarmen. Ook daar moet je de verbinding weten vast te houden. Daar horen grenzen en consequenties meegegeven te worden. Dat is ook leiderschap. Op het moment dat iets continu niet gaat, moet je ermee stoppen’.

Als je het hebt over het Leiderschap voor Morgen, is dat volgens jou iets waar echt ontwikkeling op nodig is, het durven opzoeken van de confrontatie?

‘Ja. De associatie is gelijk dat de confrontatie aangaan betekent dat je niet leuk gevonden gaat worden. Dat is eigenlijk al waar die de verkeerde kant op schiet. Dat zijn dus die patronen, dat vind ik heel grappig. Het mooiste is om een situatie te creëren waar het gewoon kan. Dan kom je terug op psychologische veiligheid, want dat zijn die randvoorwaarden die je moet kunnen scheppen. Dat is niet vanzelfsprekend. Je moet ruimte voelen om je uit te kunnen spreken’.

Als je kijkt naar ontwikkeling op het gebied van leiderschap, wat doe jij dan – behalve je master – om jezelf te ontwikkelen en inspireren?

‘Hardlopen. Ik geloof echt dat je – ik in ieder geval – moet sporten om mentaal goed te blijven. Daarnaast lees ik graag en veel. Ik moet er af en toe even om denken dat ik ook een ‘dom’ boek lees in plaats van alleen maar serieuze boeken. Soms lees ik niet eens een heel boek. Op basis van de situatie waar ik in zit lees ik een stuk en dan leg ik het ook gerust weer weg. Ik geloof dat je jezelf continu qua kennis moet blijven prikkelen, ook met de mensen om je heen. Dat is soms best lastig. Dat is ook stiekem waarom ik hoop dat het platform echt iets tofs gaat worden, want is gewoon echt moeilijk om like-minded mensen te vinden. Mensen die ook lekker ambitieus zijn, die grote stappen willen gaan maken. Stukje kennis, stukje mensen om je heen, ook om scherp te blijven’.

Is dat essentieel voor je ontwikkeling? Je noemde in het begin dat je die duwtjes echt nodig hebt gehad, dat je omgeving heel bepalend is geweest.

‘Ja, dat hokje waar je in bent geplaatst, durf die ter discussie te stellen. Je wordt al snel in een hokje geplaatst en daar laat je je dan ook in plaatsen. Eerst voelde ik mij ook slachtoffer van dat hokje. Ik leerde dit later pas. Dan komt het terug op lef. Durf je voorzichtig een stapje buiten dat hokje te doen? Wat is het ergste wat er kan gebeuren? Dat kan je niet allemaal aanleren, dat is denk ik ook een stuk persoonlijkheid wat je moet hebben. Een stukje lef en ook een stukje steun. Je moet kansen herkennen en iemand hebben die in je gelooft als je dat zelf even niet hebt’.

Wat denk je dat de grootste stap in Noord Nederland is die gemaakt moet worden op het gebied van leiderschap?

‘Ik denk openstaan voor vernieuwing. Willen ontwikkelen, het op een andere manier willen doen, met andere mensen. Het verschil is zo groot tussen het westen van het land en hier. Ik heb gesprekken gehad waarbij organisaties zeiden, je hebt helemaal gelijk, maar je komt net te vroeg. Waar wachten we dan op? Tot het mis gaat? Tot het te laat is? We zijn hier misschien wat beter in problemen in stand houden met elkaar. Zolang jij iedere keer iets recht blijft breien, is er ook geen noodzaak om te veranderen. We blijven, al dan niet houtje touwtje, zorgen dat de boel door kan draaien, dus hoe groot is het probleem nou eigenlijk?

Daar gaat het wat mij betreft op leiderschap vaak mis. We zijn allemaal gericht op functionele dingen voor elkaar krijgen, dingen moet afgevinkt worden, resultaten moeten gehaald worden. Hoe we daar komen, moet echt aandacht krijgen. Daar ben ik in mijn opdrachten heel kritisch op. Dat kan soms het einde van mijn opdracht betekenen, maar dan ga ik met opgeheven hoofd het pand uit. Hoe gaan we het proces inrichten, zodat ook het mensgerichte erin kan. Het kan niet zonder elkaar. Als een bloem niet gaat bloeien geef je die bloem ook niet de schuld, dat ligt aan de grond, het licht, het klimaat. Met mensen is dat precies hetzelfde’.

Als we het hebben over jouw visie op leiderschap, welke eigenschappen zijn dan essentieel?

‘Wat heb je als organisatie, waar wil je heen? Dat moet vaststaan. Dat kun je niet flexibel vormgeven. Dat moet zo helder zijn, dat mensen in de organisatie kunnen zeggen of ze zich daaraan willen commiteren. Tegenwoordig gaat het hier veel meer over. Het is tegenwoordig andersom, wil ik bij jou werken in plaats van mag jij bij ons werken. Vanuit daar moet je je ook veel scherper positioneren als werkgever.

Als je dat hebt bepaald, welk gedrag hoort daar dan bij en op welke manier gaan we dan samenwerken? Dat hoeft een manager niet allemaal zelf te doen, maar je moet het wel organiseren. Iemand moet er voor de mensen zijn, iemand moet op het stukje ontwikkelen zitten, iemand moet aan de bel kunnen en mogen trekken op het moment dat het niet goed gaat. Nu is het zo, dat iemand ergens neer wordt gezet, en vervolgens wordt er niet naar gekeken wat diegene wel kan en welk stukje nog mist. Leiderschap zit dan echt op de capaciteiten. Wat heb ik in huis en wat schiet ik tekort’.

Als jij een advies mocht meegeven aan de leider van morgen, wat zou je dan zeggen?

‘Ik ben de laatste tijd veel bezig met de term veranderen. Het zou anders moeten heten: verzelven. Je moet kijken naar wie je bent als persoon, wat vind je belangrijk, wat betekent dat voor het werk dat je doet en de manier waarop je dat doet. Als ik kijk naar het grootste leerpunt uit de masteropleiding is het dat. Ik heb leren kennen wie ik ben als leider, als persoon. Daar zit niet veel verschil in. Op basis daarvan maak ik keuzes. Tegen leiders zeg ik ook dat je eerst jezelf goed moet leren kennen voor je een goede leider kan zijn. Dat is een stukje authenticiteit. Zolang jij zoekende bent, kan jij geen stabiliteit bieden. Wie ben ik, wat vind ik belangrijk, wat zijn mijn waarden. Dat hoeft niet zweverig, echt niet. Dat zit hem in de kleine elementen. Waar ga ik op aan, waar word ik blij van, waar heb ik moeite mee, ga daar eens op doordenken. Voor een leider is dan essentieel. Weten wie je bent. Dan kun je je daaraan vasthouden, ook als het spannend wordt’.